CAPITULO+7

EJERCICIOS PRACTICOS Y CASOS DE ESTUDIO SOBRE SGAC
RESPONSABLES:

Un estudio de caso es un método de aprendizaje acerca de una situación compleja; se basa en el entendimiento comprehensivo de dicha situación el cual se obtiene a través de la descripción y análisis de la situación la cual es tomada como un conjunto y dentro de su contexto.
 * Definición de un Estudio de Caso**

Existen tres categorías o tipos principales de estudios de caso –explicativos, descriptivos y de metodología combinada. Aunque en la vida real a menudo se superponen estas categorías, uno de los siguientes enfoques será el predominante:
 * Tipos de Estudios de Caso**

indica, es explicar las relaciones entre los componentes de un programa.
 * Explicativos.** El propósito de los estudios de caso explicativos, tal como su nombre lo

1. Implementación del Programa. Este estudio de caso investiga las operaciones, a menudo en varios terrenos, y con frecuencia, de manera normativa. 2. Efectos del Programa. Este estudio de caso examina la causalidad y habitualmente involucra evaluaciones de tipo multiterreno y multimétodo. ​ 1. Ilustrativo. Este tipo de estudio de caso es de carácter descriptivo y tiene el propósito de añadir realismo y ejemplos de fondo al resto de la información acerca de un programa, proyecto, o política. 2. Exploratorio. Este es también un estudio de caso descriptivo pero apunta, antes que a ilustrar, a generar hipótesis para investigaciones posteriores. 3. Situación Crítica. Examina una situación singular de interés único, o sirve como prueba crítica de una aseveración acerca de un programa, proyecto, problema o estrategia.
 * Descriptivos.** Estos estudios son más focalizados que los casos explicativos.

1. Acumulativo. Este reúne hallazgos de muchos estudios de caso para responder a pregustas de una evaluación bien sea descriptiva, normativa o de causa y efecto.
 * Metodología Combinada**


 * CASOS DE ESTUDIOS DE EMPRESAS LOCALES E INTERNACIONALES **





 **Caso de estudio: Gabriel de Venezuela.

La industria automotriz y de autopartes** La industria automotriz y de autopartes se compone de las ensambladoras de vehículos y las empresas fabricantes de partes y componentes, además de las comercializadoras de vehículos, los fabricantes de carrocería, los importadores y distribuidores de autopartes. Los principales cambios en el ámbito empresarial estaban relacionados tanto con Transformaciones en el patrón tecnológico como en el gerencial. El nuevo modelo de manufactura implicó modificaciones importantes en la organización de la producción, lo cual supuso la introducción de tecnologías blandas y la incorporación de filosofías de calidad total y de mejoramiento continuo.

**La empresa Gabriel de Venezuela:** Gabriel de Venezuela se fundó en el año 1963 con el objeto de producir amortiguadores de suspensión para vehículos automotores. En 1975, Sivensa, grupo empresarial venezolano creado en 1948 con actividad industrial en las áreas de siderurgia y metalmecánica, adquirió la empresa Gabriel de Venezuela con sesenta por ciento de las acciones y Maremont Corporation obtuvo cuarenta por ciento. tener derechos de propiedad sobre Gabriel. ArvinMeritor pasó a ser la primera de su segmento en el ámbito mundial, con presencia en 25 países y con ingresos combinados de más de 7.500 millones de dólares. Gabriel de Venezuela quedó ubicada en la división de sistemas de vehículos livianos de esta gran corporación.
 * Productos, clientes y mercados** **de Amortiguadores Gabriel** Los productos de la empresa se dirigían a tres grandes mercados: i) el mercado de repuestos o de reposición; vendía productos para vehículos usados, por lo cual en este mercado las ventas tendían a ser más estables que en el mercado de EO. ii) el mercado de equipo original (EO), la empresa vendía directamente partes y componentes a los fabricantes de automóviles para la producción de vehículos nuevos. iii) el mercado de exportación.

**Cambio de Estrategia.** Los fabricantes de partes y componentes automotrices se vieron forzados a responder a los avances ocurridos en el área tecnológica, a las relaciones con las ensambladoras de automóviles y al impacto de los fabricantes japoneses en la industria automotriz. Los fabricantes de amortiguadores, en particular, sintieron la presión de un cambio tecnológico importante como fue la introducción de la tracción delantera y del sistema de suspensión independiente. De allí que el Grupo Sivensa lanzara una estrategia agresiva a largo plazo con el objetivo de mejorar la productividad de sus empresas y convertirse en un exportador de partes y componentes para automóviles y de productos de acero internacionalmente competitivos.

Ser una Empresa De Clase Mundial. En ese momento (1989) dos personas de la División Proc esa recibieron entrenamiento en el exterior; una de ellas pertenecía a la empresa Amortiguadores Gabriel. La metodología contemplaba la conformación de equipos de trabajo mixtos integrados por personal de nómina diaria y de nómina mensual que trabajaban en un proyecto concreto de mejora. La metodología contempló, como en sus orígenes, la formación de equipos de trabajo multifuncionales constituidos por personal de diferentes niveles – nómina diaria y nómina mensual, con el objetivo de trabajar en proyectos concretos de mejora. **Los retos mayores:** **Calidad y Mejora continua** Para alcanzar la meta de ser una empresa de clase mundial, la gerencia de Gabriel de Venezuela decidió implantar los principios de la «manufactura ajustada» (//lean production//), estrategia caracterizada por el énfasis en el uso de tecnologías blandas para incrementar la productividad. Entre las prácticas que la empresa adoptó en esa dirección destacaban: el mejoramiento continuo, la gerencia de calidad total y la producción «justo a tiempo» (JIT) o «sistema de manufactura halada a través de la planta Calidad Total: Siempre bajo la filosofía de «excelencia de manufactura» que aspiraba a: cero defectos, cero //scrap//, cero puesta a punto, cero paradas no planificadas, cero accidentes, cien por cien de carga fabril, todo pensado para lograr la mayor agregación de valor. Se iniciaron en la planta de amortiguadores los proyectos de mejora continua o proyectos //kaizen//. Es un término japonés que representa la mejora continuada en todos los ámbitos de la empresa enfocada hacia la calidad total. Si bien estos proyectos requerían del apoyo y la aprobación de la gerencia, eran autogestionados y su ejecución seguía una metodología adoptada de Toyota de Venezuela. **//El sistema de calidad total de Gabriel//** **//de Venezuela//** Una de las fuerzas impulsoras de la mejora continua en Gabriel fue el Sistema de Producción de la Calidad Total de Arvin (AT Q P S ), empezó a producir bajo el enfoque de «sistema halado» en lugar del «sistema empuje» convencional, y se comenzó a utilizar el concepto de «planta dentro de planta» (PWP). La planta se configuró hacia //Kankan// y también se incorporó el concepto de //Poka-////yoke//, con base en términos de calidad y de paradas en procesos por problemas de ineficiencias. Es un sistema automático de programación, lanzamiento y control de la producción, dentro del entorno just in time. En japonés Kankan significa tarjeta; un Kankan es una ficha de cartón que va introducida en un sobre plástico. El trabajo en celdas. El //lay-out// celular y el trabajo en celdas de producción contribuyeron a crear un ambiente de trabajo flexible y eficiente. Uno de los objetivos primarios del ATQPS era la fabricación por pedido en lugar de fabricar en función del inventario. Esto exigía que la empresa produjera exactamente lo que sus clientes solicitaran, en el momento en que ellos lo necesitaran y al nivel más alto de calidad posible. Otra meta del ATQPS fue la eliminación del despilfarro en todas sus formas. Esto se logró a través del diseño eficaz de productos y procesos.
 * Estrategia de Gabriel:**

El beneficio para los clientes se tradujo en una mejora en la calidad de los productos y servicios y en continuas reducciones de costos. Desde la introducción del sistema de producción de calidad total se comenzaron a observar reducciones significativas en los costos de mano de obra: bajó el impacto del costo de calidad, mejoró la rotación de inventarios y cayeron los gastos de venta, generales y administrativos. Las mejoras en la productividad de los procesos tuvieron que ver más con la exploración de oportunidades a través del uso de «tecnologías blandas», es decir, cambios en la organización y sistemas de producción, que con la adquisición de tecnologías incorporadas en maquinaria y equipos. ARCHIVOS O PORTALES RELACIONADOS CON LA TEMATICA:
 * Beneficios Cliete-Empresa.**

http://www.logicelectronic.com/vision/calidadgeneral.html [] Control de Calidad

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