CAPITULO 6.
ASPECTOS CLAVES DE UN SISTEMA DE GESTION Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD TOTAL (SGACT)
Organización de la Calidad. (La estructura Empresarial)
La Organización con enfoque a los Procesos.
Gestión integrada de los puntos de enlace
Los Recursos Humanos y la Calidad Total.
El Liderazgo
La Gestión de los Recursos Humanos en un SGACT

"8 Poderosas Herramientas de Influencia".
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INTRODUCCIÓN

Hoy en día, debido a la Globalización, la competencia se ha vuelto más fuerte, y las utilidades de las empresas cada vez más inestables, los mercados locales más reducidos y las fronteras han desaparecido, lo cual está obligando a las empresas a reducir costos, aumentar la productividad, ser sumamente eficientes y eficaces, y reducir el grado de riesgo en sus estrategias y el error en la toma de decisiones.

Ciertas empresas, han reaccionado correctamente ante este fenómeno, adoptando nuevas filosofías bajo las cuales logran adaptarse a los cambios del entorno y ser líderes en sus mercados. Una de estas filosofías es la Calidad Total.
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía.
También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.

I. ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD. LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL
Una empresa debe poseer una organización que facilite la obtención de los objetivos fijados en la estrategia de la empresa y ayude al liderazgo efectivo de los recursos. Es decir, en un proceso de introducción de un sistema de calidad total la empresa debe organizarse a sí misma de tal forma, que saque el máximo rendimiento de su estructura organizativa, su tecnología y sus empleados.
Esta organización debe orientarse en las necesidades del cliente. Los puntos básicos para lograr esto son la forma de la organización, el enfoque proceso, la comunicación y la optimización de los puntos de enlaces internos y externos que serán explicados a continuación.
Como lo señala Seiling (1994), es imprescindible comprender que la estrategia determina la organización de la empresa y no al revés, es decir, una vez definida las estrategias de cómo satisfacer al cliente, la organización corporativa debe estructurarse de tal forma que asegure el logro de los objetivos planificados.
Existen una gran multitud de formas organizativas empezando por una simple organización jerárquica de trabajos y responsabilidades pasando por empresas fractales, por empresas centralizadas o descentralizadas hasta las organizaciones matriciales de las grandes consultorías internacionales.
Cada forma de organización conlleva sus propias ventajas y desventajas, el reto consiste en encontrar la forma organizativa que facilite más la obtención de los objetivos estratégicos formulados. Siempre si es posible se debe considerar la inclusión de las tecnologías más avanzadas, para maximizar el logro de los objetivos fijados y para agilizar la estructura organizativa y la forma de trabajar.
Como ejemplo se puede citar la Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft en Alemania. La creciente demanda de los clientes de productos de reaseguro combinados de responsabilidad civil e incendio, los denominados productos “Multi-line” ha llevado a la dirección de la empresa a reformular la estrategia actual de la empresa. En el futuro no habrá distinción entre departamento de responsabilidad civil y departamento de incendio, osea, se juntarán los dos departamentos (enriquecido adicionalmente con expertos facultativos para mejorar la calidad técnica) para poder responder con una sola voz a las crecientes demandas de los productos “Multi-line” (Schinzler 2000). Este procedimiento significa una gran mejora para los clientes en cuestión ya que los tiempos de espera se reducen y las ofertas se mejoran considerablemente en calidad y precio.
Establecer un procedimiento de calidad es un proyecto empresarial global que requiere la participación de todos los empleados. Por lo tanto, es necesario definir una "organización de calidad" que concuerde y se articule con la organización existente.
Se debe designar a un administrador de calidad (a veces denominado asesor de calidad o director de calidad según el tamaño de la empresa). Éste administrará las acciones de calidad que se implementen en la empresa. Según el tamaño de la organización, es posible que un equipo denominado unidad de calidad (o departamento de calidad) colabore con el administrador de calidad. El procedimiento de calidad no debe ser responsabilidad únicamente del administrador de calidad y de su unidad sino un esfuerzo de equipo.
Se debe crear un comité de calidad dirigido por la administración que incluya tanto al administrador de calidad como a los directores de la compañía, de modo que se puedan dar a conocer los resultados en términos de calidad y para que la compañía se aboque completamente al mejoramiento de estos resultados. El comité de calidad debe estar estructurado de manera inteligente junto con el comité de administración para asegurarse de que las decisiones importantes no se tomen solamente en las reuniones del comité de administración.
Cada departamento u oficina es responsable de la implementación de las directivas de calidad en su nivel. Con la participación del administrador de calidad, idealmente se nombrará a un corresponsal de calidad en cada uno de estos niveles, de modo que se muestre un compromiso profundo con el departamento de calidad de la compañía.
El objetivo es lograr una organización eficaz y eficiente, clara y concisa sobre la base de su estructura, por lo que se hace necesario establecer rangos y posiciones de acuerdo a las necesidades de la organización.
La forma como se deberá estructurar nuestra empresa, puede ser apreciada en el siguiente organigrama:
II. LA ORGANIZACIÓN ENFOQUE INTEGRAL
Es imprescindible obtener una orientación a procesos para fomentar un enfoque integral de la empresa


Históricamente un empleado sabía lo necesario en lo que se refería a su propio trabajo, pero las implicaciones de su labor en las fases productivas posteriores no le interesaban mucho. Pfeiffer (1996) resalta la necesidad de implementar un enfoque por procesos ya que los empleados y la empresa en sí piensan en funciones, es decir, en sus barreras departamentales, mientras que los clientes piensan más bien en metas por procesos, que podrían ser tiempos reducidos de entrega, precio aceptable, productos de alto rendimiento etc.

Es imprescindible que la empresa entera adopte la misma visión de las metas a conseguir que han sido identificados como los que el cliente requiere durante el proceso de planificación para así compaginar las diferentes metas de cada una de las partes.
En el proceso de orientación hacia un enfoque por procesos es menester definir correctamente los niveles necesarios de jerarquía. En un principio se vive mediante la introducción de un sistema de calidad total muchas veces citado “Lean Management” ya que los empleados están capacitados para trabajar de forma autónoma sin gran necesidad de supervisión por parte de los superiores (Seiling 1994) - la conclusión sería: cuanto menos complejidad mejor será. Esto también lo confirman los hallazgos de la consultoría McKinsey que constató que las empresas en el sector electrónico de alta productividad disponían de una organización simple, con poca complejidad, orientada hacia la solución de problemas con alto rendimiento de los empleados, cosa difícilmente imitable por la competencia (Cimento, Knister 1994).
Para lograr este bajo nivel de supervisión será necesario capacitar por un lado a los trabajadores de forma adicional mediante formación continua en sus tareas y bien mas allá de ellas; esto se tratará en el capítulo siguiente; por el otro lado es imprescindible definir bien las tareas a realizar, es decir, diseñar el puesto de trabajo propiamente dicho (James 1997). Según este autor existen aquí varias opciones de realizar un diseño óptimo y por tanto eficaz del trabajo:
Simplificación: reducción de la especialización del trabajo para que el afectado realice el menor número de tareas difíciles que sean necesarias (reducción de las habilidades).
Ampliación: desarrollo del trabajo, incrementando la variedad de las actividades a realizar.
Rotación: rotación planificada de los trabajadores por diferentes lugares de trabajo con el fin de aumentar el conocimiento de otros procesos productivos.
Enriquecimiento: desarrollo de los contenidos del trabajo, aumentando las habilidades de los empleados y el potencial de crecimiento de estos mediante educación, formación, logros, reconocimiento y responsabilidad.
También estos procedimientos deben realizarse siempre de acuerdo con los objetivos definidos previamente y compaginarlos con la estructura organizativa elegida creando así entidades autónomas entrelazadas que son capaces de funcionar de forma integrada, optimizándose cada una de tal manera para aportar el máximo rendimiento al sistema conjunto. Una de las formas más comunes de trabajo con los que se logran grandes efectos optimizadores es el trabajo en equipo, que debe ser fomentado de forma incondicional (Oess 1989).


III. GESTIÓN INTEGRADA DE LOS PUNTOS DE ENLACE
Parte de la organización de la gestión de la calidad es la preocupación por los puntos de enlace (“interface management”), es decir, una orientación hacia los procesos de la empresa y de su entorno (suministradores, instituciones o distribuidores) es necesaria (Magne 1990). No basta con definir los procesos de la empresa sino es indispensable ir más allá y considerar también los puntos de enlace con el entorno empresarial con el fin de construir un tejido de procesos optimizados tanto con el exterior como con el interior. Empleando el enfoque cliente (“the next process is your customer”) esto se puede llevar a cabo con la motivación necesaria, sobre todo si se sabe como uno contribuye al logro del objetivo final de la totalidad del proceso (Oess 1989).
Toda estructura organizativa debe intentar no influir negativamente en los puntos de enlace, más bien debe intentar mejorar la cooperación entre los puntos de enlace. Ejemplo de una empresa que no ha sabido resolver la gestión óptima de sus puntos de enlace es la empresa de servicios ingenieros DE-Consult en Alemania.
Debido a la mala coordinación de los puntos de enlace entre los diferentes departamentos de la empresa resultó que a los clientes muy a menudo se les proporcionaban servicios ingenieros dos o incluso tres veces (p. e. auditorías de planos de construcción o dos ingenieros que visitaban la misma obra de forma separada) causando así unos costes adicionales para servicios superfluos.
Tras un estudio de los procesos y de su estructuración por la consultoría Roland Berger und Partner se consiguió que todos los puntos de enlace de DE-Consult con sus clientes y fueron coordinados centralmente por un software que permitía identificar los servicios proporcionados a cada cliente durante un proyecto eliminando así el doble trabajo (Farny 1998).
Las comunicaciones en la empresa que deben de ser transparentes y llegar a todos los involucrados en los procesos productivos necesarios. Pero cabe resaltar que toda organización empresarial debe facilitar la comunicación de las unidades de la empresa entre ellas y con su entorno. Es decir, se trata de reducir los tiempos de comunicación y la distancia que separa por ejemplo los operarios de los empleados, acercar sus puntos de vista y favorecer la implementación de un sistema de calidad total. Para lograr este fin se deben considerar los avances tecnológicos modernos disponibles, que pueden ser internet, intranet, foros de chat interactivos, teléfonos móviles, mensajes SMS y e-mail (Sáenz 1996).


IV. LOS RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD TOTAL
Sin una adecuada gestión de los recursos humanos, sin olvidar que el centro de todas las actuaciones es la orientación al cliente (interno/externo), la GCT fracasaría en su intento de mantener una ventaja competitiva sostenible, una mejora continua de la organización.
Las prácticas de administración de los recursos humanos basadas en la calidad total trabajan a fin de lograr las taras siguientes:
1. Comunicar la importancia de la contribución que hace cada empleado a la calidad total.
2. Hacer hincapié en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles mediante el trabajo en equipo.
3. Delegar la autoridad a los empleados para “hacer la diferencia”.
4. Reforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante una amplia gana de premios y de reforzamientos.
Las empresas más importantes realizan estas metas a través de las prácticas siguientes:

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Integran los planes de recursos humanos con planes generales de calidad y desempeño operacional, para afrontar totalmente las necesidades de desarrollo de toda l fuerza de trabajo. Los planes de recursos humanos deben estar impulsados por los planes estratégicos generales.
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Involucran a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones.
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Utilizan con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para promover la participación y motivar a los empleados.
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Propician y apoyan el trabajo en equipo en toda la organización. Los equipos alientan un flujo libre de la participación y de la interacción entre sus miembros.
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Otorgan autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que afectan la calidad y la satisfacción del cliente.
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Hacer amplias inversiones en capacitación y educación, el trabajo los asociados están totalmente involucrados en esfuerzos de capacitación, la importancia de la calidad y la satisfacción del cliente, y esbozan los procedimientos de la empresa hacia una mejora continua.
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Mantienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento de todos los empleados. Empleados satisfechos son empleados productivos.
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Vigilan la extensión y eficacia de las prácticas de recursos humanos y miden la satisfacción del empleado como un medio de mejora continua.

La mejora continua y los recursos humanos:
Algunos factores comunes que encontraremos en un sistema de GCT en relación con el esfuerzo de los trabajadores por la mejora continua son:
.- Los equipos de trabajo
En un entorno de GCT los equipos de trabajadores comparten la responsabilidad de mejorar constantemente. Los equipos son quienes se ocupan de buscar nuevas ideas y de analizar cuestione relacionadas con el rendimiento y los resultados. Así mismo recomiendan soluciones y dentro de los límites organizativos, las aplican. La diferencia entre los círculos de calidad y los equipos de trabajo versa en el talante multidisciplinar de los segundos.
Bajo la expresión de Trabajo en Equipo se acostumbra a englobar formas de colaboración que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de sección que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades, pasando por un Círculo de Calidad, hasta el trabajo conjunto de un Comité de Directivos.
Diferencia entre Equipo y Grupo:
.- Un Grupo: se define como una colectividad de personas con una característica común, como por ejemplo los compañeros de trabajo, los lectores de una Biblioteca, los miembros de un club, etc.
.- Un Equipo: es un grupo de personas con una misión u objetivo común que trabaja coordinadamente con la participación de todos los miembros bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos. Ejemplo: el equipo de mecánicos de un piloto de carreras, un equipo de mejoramiento, etc.
La misión de un equipo no se limita a una tarea específica, también se refiriere a objetivos generales como el desempeño de un proceso completo o desarrollo de nuevos productos.
Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se preocupa no sólo por hacer bien su trabajo sino porque los demás hagan lo mismo. De esta manera si uno ve que alguien tiene problemas le proporciona ayuda porque quiere que el trabajo salga bien para el beneficio mutuo.
El Trabajo en Equipo en todos los niveles de la organización implica que las personas basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicación espontánea, la comprensión y la identificación con los objetivos de la organización. El Trabajo en Equipo requiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los demás.
Cuando se da el verdadero Trabajo en Equipo se obtienen los siguientes comportamientos:

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Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.
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Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento.
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Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solución de problemas.
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Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas.
El Trabajo en Equipo es la clave del éxito en muchas, si no todas, las tareas que tenemos en nuestras empresas y en nuestra vida particular. Beneficios del trabajo en equipo:
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Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a la práctica.
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Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses de la organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los individuales.
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Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros.
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Desarrolla habilidades multifuncionales.
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Facilita la Delegación de autoridad y autonomía.
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Elimina controles innecesarios, reduce repetición de procesos y correcciones.
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Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el mejoramiento de la calidad y la productividad.
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Elimina barreras ínter funcionales y promueve la retroalimentación y soporte entre personas que manejan distintas disciplinas.
Organización e implantación del trabajo en equipo:
Para poner en funcionamiento los equipos de trabajo, es necesario que se organicen convenientemente. En general un equipo debe estar integrado por un directivo, un Facilitador, el líder y los miembros. En algunos casos el líder puede ser el directivo.

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El directivo es el patrocinador que promueve la conformación del equipo. Identifica las necesidades del equipo y le brinda las facilidades administrativas.
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El Facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma parte del equipo, pero debe participar en las reuniones y es quien se encarga de la capacitación en las herramientas y técnicas de Calidad Total como las habilidades de liderazgo, el trabajo en equipo, etc.
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El líder es quien dirige al equipo. Es la persona con mas experiencia y mas comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por la asistencia de los miembros, coordinar la documentación, definir el plan de acción, buscar la participación los miembros en forma equitativa y buscar el consenso en las decisiones.
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Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar. Tienen que estar interesados en realizar esfuerzos para mejorarlo, participar en todas las reuniones, asistir con puntualidad y aportar con su inteligencia, experiencia y creatividad.
Reglas básicas para el funcionamiento de un buen equipo:

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Evitar competir entre los miembros del equipo.
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Evitar la manipulación.
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Saberse escuchar mutuamente.
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Evitar ponerse a la defensiva.
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Cuidar que todos participen.
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Sincronizar las acciones de los integrantes mientras participan en la reunión

.- Solución de problemas y delegación de responsabilidades
La organización, su sistema, va a determinar los esfuerzos de mejora de la calidad en relación con los trabajadores que interactúan en él, las herramientas de control que veremos en el apartado seis, pueden ayudar a los trabajadores a identificar las causas y las soluciones de los problemas. Los trabajadores pueden utilizar estas herramientas para determinar si efectivamente hay un problema, y en caso afirmativo, que es lo que puede hacer para solucionarlo.
Aunque las herramientas de control son claras y sencillas, su aplicación dentro del sistema de GCT tiene muchas ramificaciones dependiendo del estilo en que se gestione el trabajo. Es esencialmente proporcionar a los trabajadores la información, formación y autoridad necesarias para llevar a cabo estos análisis y aplicar sus resultados. Normalmente en las empresas tradicionales los directores no comparten ni información ni autoridad con sus empleados.
La delegación de responsabilidades también significa capacitar a los trabajadores para resolver problemas con los clientes (internos/externos) sin necesidad de obtener las lentas aprobaciones de los supervisores.


V. LIDERAZGO
James (1997) define el liderazgo como un intento de influir en las actividades de los seguidores, a través de un proceso de comunicación, hacia la consecución de algún fin o meta. El líder proporciona el ambiente más adecuado en el cual los miembros se sienten más cómodos, para mejorar el rendimiento y conseguir los objetivos específicos del grupo. El liderazgo en calidad basado en una extensión de los principios de calidad, proporciona un método flexible para dirigir las complejas cuestiones de la GCT. Básicamente las organizaciones orientadas hacia la calidad son organizaciones en aprendizaje, y la dirección debe cultivar una cultura para el liderazgo desde la alta gerencia hasta todos los niveles de la organización donde se fomentan medidas para el liderazgo basado en equipos.
La teoría situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard (1978). Se centra más en los seguidores que en los líderes y se basa en que el liderazgo debe ser supeditado a la madurez de los seguidores (grado de responsabilidad que los seguidores toman en sus propias acciones a través de elementos de motivación, y conocimientos y habilidades relacionados con el trabajo).
Su modelo trata cuatro estilos de liderazgo:

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Hablar - el control está en el líder y esté dicta qué, dónde, cómo… (alta orientación en tareas - baja interacción de las personas).
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Vender - la provisión tanto de un comportamiento tipo directivo, como de apoyo a las personas para llevar a cabo sus tareas de trabajo (alta orientación a las personas- alta interacción de la gente).
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Participar- se comparte la toma de decisiones y de la información relacionada con el trabajo, el líder facilita y conduce, en lugar de dirigir (baja orientación de las tareas-alta interacción de las personas).
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Delegar - Los subordinados no requieren dirección y el apoyo del líder. (baja orientación a las tareas - baja interacción de las personas).

AUTOLIDERAZGO
La aplicación de técnicas de GCT reduce los niveles de jerarquía de una organización. Como consecuencia esto refuerza a que los niveles de responsabilidad más bajos aumenten. En una organización orientada a la calidad esto ha supuesto que las personas o grupos realicen mayores roles de liderazgo, tanto para ellos, como para la gente con la que trabajan. En algunos casos ha supuesto la total aplicación del liderazgo por grupos, más que en los individuos que lideran un grupo. El autoliderazgo implica que las acciones y actividades están diseñadas para proporcionar a las personas las habilidades, educación, compromiso, conocimientos y motivación para llevar a cabo por sí mismos sus tareas relacionadas con el trabajo, y para saber lo que necesitan consultar y coordinar del esfuerzo del grupo para orientar sus objetivos.
El auto liderazgo es una filosofía y una técnica de gestión que lleva a un rendimiento mayor de las personas, grupos y de la organización.

IMPORTANCIA
La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos, de las máquinas y de todos los aspectos de la organización. Pero ante todo de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los productos o servicios satisfactorios para el cliente. El elemento clave es el líder, quien provee los cimientos para una buena implantación de la Calidad Total.
El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione, según Stephen Covey.

Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad. Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demanda el mercado.
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DEL LIDER
El principal reto de un líder es lograr que todos los individuos que integran la organización participen activamente en el logro de los objetivos institucionales, integrando de muchos "YO" un "NOSOTROS". Este "NOSOTROS" es el que formará el equipo de trabajo que lograra la misión institucional. Por tanto la principal responsabilidad del líder es antes que nada definir una Visión y una Misión, haciendo que estas se internalicen en toda la organización. A partir de esta Visión y de esta Misión define una política y unos objetivos de calidad a alcanzar.
Estos objetivos los alcanzará en la medida que logre que sus colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposición de la organización sus conocimientos y habilidades.

"QUIERAN". Significa que estén motivados para poner a disposición sus conocimientos y habilidades.
"SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades.
"PUEDAN". Es que el líder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armonía, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol.
DEFINICION DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la participación del personal en el mejoramiento continuo. Es un estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientación, la retroalimentación, el soporte y la motivación necesarios para auto controlar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos.
En el estilo tradicional de administración el jefe se encarga de pensar y planear, dar órdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir todo el poder. En el liderazgo para la calidad, el jefe trabaja en función de los clientes y las necesidades de sus colaboradores, estas necesidades son:

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Objetivos claves, valores, y medidas de desempeño
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Entrenamiento en habilidades especificas
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Recursos adecuados
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Dar retroalimentación, motivación y reconocimiento
CARACTERISTICAS DEL LIDER PARA LOGRAR LA CALIDAD TOTAL
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Tener visión de futuro.(Para motivar a sus seguidores)
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Ser inconforme.(Permanente deseo de mejorar)
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Ser muy realista.(No basarse en suposiciones sino en hechos concretos)
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Ser proactivo.(Promover el cambio, ser innovador)
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Saber arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos)
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Ser creativo.(Imaginar nuevas posibilidades)
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Ser comprometido. (Con su organización, su equipo de trabajo y con cada uno de los individuos que lidera)
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Saber compartir el liderazgo, generando liderazgo en los demás. Saber delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores
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Ser motivador para el logro común
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Tener alta autoestima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la humildad)
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Tener sensibilidad para corregir errores
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Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores
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Ser un estudiante permanente, ser el ejemplo a seguir
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Mantener una conducta ética. En cualquier circunstancia para gozar de la confianza y respeto de los demás
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Ser enérgico, para contagiar energía a los demás
PRINCIPALES ACTIVIDADES PARA LOGRAR EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
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Convertirse en un estudiante permanente de la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total
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Practicar y difundir permanentemente los principios y valores de la Calidad Total
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Desarrollar y elevar el nivel de autoestima de su personal
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Lograr la confianza de sus colaboradores. Escucharlos y responderles con empatía
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Desarrollar y mantener el enfoque hacia los clientes
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Promover el enfoque de procesos, capacitando a sus colaboradores en la correcta ejecución de sus labores
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Promover y desarrollar la creatividad de sus colaboradores, involucrándolos en la solución de problemas, previa capacitación en las respectivas metodologías
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Desarrollar la capacidad de auto control de sus colaboradores
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Efectuar seguimiento e involucrarse en proceso de mejoramiento
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Otorgar poder
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Fomentar el Trabajo en Equipo
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Apoyar a los colaboradores y darles reconocimiento
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Impulsar el cambio hacia el mejoramiento
ACTIVIDADES DE LOS DIRECTIVOS EN EL PROCESO DE CALIDAD
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Conseguir un adecuado asesoramiento
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Capacitarse adecuadamente en Calidad Total.
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Planificar la calidad, estableciendo el Plan Maestro de Calidad y una organización básica para llevarlo a la práctica.
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Establecer y difundir la política y los objetivos de calidad.
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Promover una cultura de calidad, definiendo y difundiendo la visión, la misión y los nuevos valores organizacionales.
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Desarrollar la capacidad de liderazgo en los mandos medios y supervisores.
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Establecer el sistema de calidad.
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Realizar evaluaciones periódicas o Auditorias del Sistema de Calidad.
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Determinar y aprobar los objetivos estratégicos de mejoramiento continuo a realizarse cada año, así como otras acciones orientadas a lograr mejores niveles de excelencia y competitividad.
VI. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA GCT
Los aspectos de la gestión de los recursos humanos se incrementan con la actualización de la cultura a filosofías y técnicas de gestión de la calidad.
GHR en la GCT vs Tradicional

SELECCIÓN E INDUCCION
Las cualidades pueden ayudar a la GCT, así durante el proceso de selección, los objetivos de la GCT deben guiar la búsqueda del tipo de cualidades deseadas en el empleado. Si la GCT hace hincapié en el trabajo en equipo, los factores como la orientación hacia el trabajo en grupo, habilidades interpersonales, o la capacidad para mantener unas buenas relaciones con otras personas, pueden ser decisivas. Otra habilidad ha tener en cuenta sería la capacidad para resolver problemas eficazmente.
El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se propugna.
Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar habilidades específicas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con:

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Capacidad creativa y de liderazgo
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Polivalencia para despeñar mas de una función
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Habilidad para trabajar en equipo
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Habilidad para comunicarse e interrelacionarse
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Capacidad para mejorar y reconocer errores
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más exigente pero más interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la calidad total.
En el contexto de la calidad total se recomienda que la selección de personal nuevo se haga preferentemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de identificación con las actitudes que se desean.
Concluida la selección viene el proceso de inducción que consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad.
Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de calidad total.
En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades específicas de su cargo, la rotación de cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos.
Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de inducción para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la calidad total.
Para una buena labor de inducción la empresa deberá organizar y preparar con la debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc.
La empresa debe mejorar continuamente el proceso de selección e inducción evaluando su efectividad con indicadores recomendados por los especialistas en esta materia.

EVALUACIÓN Y RETRIBUCIÓN POR MÉRITOS
Debe haber un cambio en la forma de evaluar a los trabajadores en un sistema de GCT frente a los métodos tradicionales. Los directores y supervisores deberán identificar que factores son del empleado y que factores son del sistema, identificando su variabilidad.
EDUCACION Y CAPACITACION
La formación y el desarrollo es un requisito de la organización orientada hacia la calidad. Una gran parte de la formación tradicional está relacionada con el apoyo a la plantilla en la tecnología de la cadena de producción y de los procesos. La formación para crear grupos de trabajo o círculos de calidad puede ser una vía interesante para la formación en la GCT. Lo que implica aumentar los conocimientos de los trabajadores.
Según James (1997) la formación en la calidad debe incluirse aspectos humanos (construcción de equipos, cultura, comunicación), técnicos (benchmarking y habilidades en la mejora de métodos y la resolución de problemas) y de liderazgo (gestión del cambio, dirección y asesoramiento).
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la calidad total en Japón, señalaba:
"El control total de calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez."
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su plan de capacitación en calidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de calidad total, debiendo tener la aprobación del comité o consejo de calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización.
Los objetivos de la capacitación deben:

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Explicar que es y en que consiste el proceso de calidad total
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Promover la adopción de valores de la cultura de calidad
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Desarrollar habilidades de liderazgo
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Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad
Para el plan de capacitación es necesario contar con la participación del asesor, las primeras acciones de capacitación deben orientarse a los altos directivos, con temas como la Filosofía de la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de Trabajo en Equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas más avanzadas.
Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; debe prestarse atención a las Técnicas para el Mejoramiento.
Es importante que los directivos participen en el programa de capacitación a los niveles medios y operativos.
La capacitación en calidad total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo.
Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico-práctica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.

CREACION DE UN AMBIENTE PROPICIO
A través de un buen plan de capacitación y entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S):

  • Seiri (整理): Organización. Separar innecesarios
  • Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios
  • Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad
  • Seiketsu (清潔): Estandarizar. Señalizar anomalías
  • Shitsuke (): Disciplina. Seguir mejorando
Por otro lado, se debe eliminar todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y que se refieren a:
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Políticas, normas y procedimientos inadecuados
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Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros
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Salarios con falta de equidad
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Inestabilidad laboral
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Políticas de control inadecuadas
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Temor y búsqueda de culpables
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Sobrecarga de trabajo
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Inapropiada evaluación del desempeño
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Procesos deficientes y engorrosos
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Rivalidades y Favoritismos, etc.
La eliminación de estos factores si bien, no motivan; sin embargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación.

ACCIONES PARA GENERAR MOTIVACION Y COMPROMISO
Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organización el personal debe sentirse suficientemente motivado para que además que sepa y pueda "quiera" hacerlo. Solo así se logrará el verdadero desarrollo de personal.
A continuación se proponen algunas acciones para generar esta motivación y compromiso:

Aprecio: significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos.
Sentido de Pertenencia: haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y comprometidos.
Participación: para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la solución problemas.
Delegación y Autonomía: esta es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos.
Reconocimiento: se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad.

CONCLUSIÓN
Haciendo referencia a lo arriba descrito, se puede llegar a la conclusión que la introducción de un sistema de calidad total conlleva grandes esfuerzos para la empresa. Pero estos se ven recompensados por beneficios económicos medibles, y no solo reducción de costes de calidad, sino también la reducción en costes por la optimización de procesos y de la estructura organizacional. Los empleados se sienten más motivados y trabajan de forma más concienciada, viviendo día en día el concepto de calidad.
Todo esto conlleva a una fidelización del cliente y de la obtención de clientes nuevos y así se asegura la supervivencia sostenida a largo plazo de la empresa.
Las empresas pueden hacer uso de la GCT para adquirir una ventaja competitiva a largo plazo, pero esta sólo será efectiva si lo acompaña de planes de mejora continuas y de técnicas como el benchmarking, y lo asimila en la estrategia global de la empresa, estableciéndolo en su misión, sino sería imitado fácilmente y desaparecería esta ventaja competitiva en el corto plazo.
Partiendo del momento de gran competitividad que atraviesan las empresas la aplicación de la calidad total en la dirección de recursos humanos es imprescindible. Ésta muestra la posibilidad de articular e implementar las inquietudes de una organización con las de sus propios empleados. Tomando como punto de referencia los recursos humanos, la calidad total trataría de aunar la máxima satisfacción del cliente con la máxima satisfacción de los empleados y un mínimo coste.





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