CAPITULO 5.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Organizaciones centradas en procesos.
Ciclo de Calidad de Deming..
Control estadístico de la calidad.
Herramientas de análisis de comportamiento y análisis estadísticos.


RESPONSABLES:
PEREIRA, Margaret
HERNANDEZ, Miguel


MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Debido a las crecientes presiones competitivas a nivel mundial, las organizaciones se encuentran en una búsqueda constante de maneras y herramientas para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, reducir costos, e incrementar su productividad, todo esto, tomado de la mano del incremento de la calidad de los productos y/ o servicios que ofrecen. El mejoramiento de la calidad se ha desarrollado como un pivote para satisfacer esta meta, al mismo tiempo que se ha convertido en una parte indispensable e integral de la estrategia de negocios de cualquier organización, sin importar la rama o actividad de la cual se lucre. Esta herramienta, llamada Mejoramiento de la Calidad está fundamentada esencialmente en el Cambio.

Se pueden definir 2 tipos de cambio:

Gradual: es el resultado de pequeñas mejoras mediante esfuerzos continuos que incluyen la organización completa.

Abrupto: proviene de la innovación, y corresponde a una mejora drástica del estado actual.

En la figura 1, que se muestra a continuación, se identifican cada una de las partes de una empresa, las que convencionalmente pensamos y sabemos que forman una organización, entre estas: Maquinarias; equipos; Insumos; Herramientas; Políticas; Organigramas; Recursos Humanos; Actividades y Procesos; sin embargo, el Mejoramiento de la Calidad, introduce un nuevo grupo, el de Clientes Externos y Proveedores, como parte del capital humano que conforma la organización.


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Figura 1. Componentes de una Organización- Enfoque del Mejoramiento de la Calidad

¿Cómo, Dónde y Para qué Mejorar la Calidad?

Para responder estas tres preguntas, debemos reconocer en primer lugar que, el cliente es el elemento más importante de nuestra Organización.

¿Para qué y Cómo mejorar la calidad? Se hace con el único fin de satisfacer a cabalidad la creciente y cambiante demanda de los clientes y para conocerlas, se hace necesario realizar una Investigación de consumo del mercado; esto nos permite identificar las actuales y futuras necesidades de la clientela, para emprender el plan de diseño o rediseño de los productos y/o servicios para el futuro.

¿Dónde mejorar la Calidad? Deming propuso desde 1950 que, este proceso debe llevarse a cabo desde la etapa de recepción de materiales hasta el consumidor final. Una vez identificadas las futuras necesidades de los clientes, debe empezar la mejora en la fase de diseño y rediseño; en este punto se diseñan los productos y servicios que mejor satisfagan aquellas necesidades, así como los procesos para producirlos. En esta etapa se hacen mejoras constantemente. Las actividades para adecuar productos y servicios a una necesidad siguen su marcha. Se convierten en un ciclo constante de mejora continua que nunca termina.

Para saber exactamente hacia donde guiar los esfuerzos de la mejora, es indispensable identificar o comprender las dimensiones de la Calidad y conocer el punto de equilibrio entre las relaciones de las características estudiadas, puesto que no todas van a cumplir siempre con los parámetros establecidos. Resulta difícil traducir las necesidades y exigencias del cliente en características medibles, sin embargo, David Garvin en 1987, en su libro Competing on the Eight Dimensions of Quality”, describe las siguientes

§ Desempeño: Características principales de operación

§ Particularidades: Características secundarias de operación, toques añadidos

§ Confiabilidad: Tiempo transcurrido sin falla

§ Durabilidad: Cantidad de uso hasta que el remplazo resulta preferible a la reparación

§ Consistencia: Concordancia con documentación, propaganda, fechas de entrega, o estándares de la industria.

§ Capacidad de servicio: Resolución de problemas y quejas

§ Estética: Características que se relacionan con los sentidos

§ Calidad percibida: Medidas indirectas o inferencias acerca de una o más de las dimensiones; reputación.

Adicionalmente, es importante mencionar algunas características o propiedades que no fueron definidas por Garvin como:

§ Tiempo: Tiempo esperando en cola, tiempo desde la concepción hasta la producción de un producto nuevo, tiempo para terminar un servicio

§ Uniformidad: Baja variación entre repetidas salidas de un proceso

§ Interfase personal: Características tales como puntualidad, cortesía y profesionalismo

§ Inocuidad: Características relativas a la seguridad, salud o el medio ambiente



ACTIVIDADES BASICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Se definen cuatro (4) actividades que son básicas para lograr mejorar la calidad, entre ellas:

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Figura 2. Actividades básicas para lograr el Mejoramiento de la Calidad



Es importante destacar que para llevar a cabo estas 4 actividades, deben integrarse los esfuerzos de los distintos departamentos de la organización, enfocados en un propósito común. Será una actividad conjunta de la cual los departamentos de Investigación, Diseño, Ventas y Producción formarán parte como equipo para adecuar mejor los productos y/o servicios a las necesidades de los clientes tanto internos como externos. La etapa más importante en la mejora en la calidad de un Producto y/o Proceso de manufactura es la de Diseño, y es lo que se denomina como Calidad por diseño. Se hace más sencillo y menos costoso para la organización realizar la (s) mejora (s) durante esta fase que en fases posteriores. La incertidumbre de mejoramiento de calidad en estas etapas es mayor puesto que se deben realizar proyecciones sobre los resultados de pruebas para predecir como se desempeñará el producto o el proceso en el futuro.



Se debe recordar que:

Las necesidades del cliente deben guiar el trabajo durante todo su desarrollo.



ORGANIZACIONES BASADAS EN PROCESOS



La Gestión basada en procesos consiste en Identificar y Documentar los procesos de una organización, aplicando mediciones de su eficiencia y eficacia, estableciendo y aplicando adicionalmente, planes de mejora continua.

En la actualidad, es necesario reconocer que cualquiera sea la empresa, sea grande o pequeña, manufacturera o de servicios, nacional o trasnacional, privada o pública; los entornos donde se desenvuelven son cada vez más competitivos y globalizados; de allí surge la imperiosa necesidad de estas por conseguir los mejores resultados posibles e incorporar en su gestión las mejores prácticas.

Para lograr estos resultados, es necesario que las organizaciones gestionen y orienten sus procesos, actividades y recursos a la obtención de las metas planteadas. Todo esto por tanto ha derivado en la necesidad de estas empresas de adoptar e implementar herramientas y metodologías para configurar su sistema de gestión.

Desde el año 2000, las normas ISO 9000 hacen reiterado hincapié en la “Organización Basada en Procesos”. Esta norma establece que, “Cualquier actividad o conjunto de actividades que, utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados, puede considerarse como un proceso”; además, señala que un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Adicionalmente, importantes autores de “Management”, como Michael Hammer postulan que esta era pertenece a aquellas empresas que estén organizadas por procesos, y que aquellas que no gestionen sus actividades y procesos para lograr este objetivo, quedarán desfasadas y al margen del círculo competitivo con respecto a las otras empresas que sí lo estén. Es importante destacar que esto no sólo aplica para las organizaciones manufactureras o industriales, sino también para las de Servicio, como: Bancos, empresas de Seguros, Hospitales, Franquicias de Comidas, Empresas de Telecomunicaciones, etc.

Convertirse en una “Organización basada en procesos” debería ser la Visión más importante de cualquier organización, y para lograrlo, debe acceder a hacer grandes cambios estructurales, que implican la desaparición de varias de las funciones tradicionales, que son reemplazadas por “Gerentes de Proceso”, creándose así, una organización de tipo “horizontal”. Esta “nueva organización” estará orientada directamente a:

1) Mayor y mejor servicio al cliente.

2) Personalización en el trato.

3) Mayor calidad de servicio.

4) Alta productividad en un ambiente de alta motivación para las personas.



CIRCULO DE CALIDAD DE SHEWHART O CICLO DE DEMING



También conocido como PHVA o espiral de mejora continua, es la estrategia raíz de las organizaciones modernas para promover, controlar, y mejorar sus sistemas de calidad, este ciclo se divide en cuatro pasos:

1.- PLANEAR. En esta etapa primero se definen los planes, y la visión de la meta que tiene la empresa, en donde quiere estar en un tiempo determinado, evaluando las áreas donde se implementaran los primeros cambios con el fin de establecer las bases donde se sustentara el sistema de calidad de esa área es específico .

Después se desarrolla una teoría de posible solución, y estableciendo cuando y como se implementaran los cambios para la mejora

2.- HACER. En esta etapa se lleva a cabo el plan de trabajo establecido anteriormente, junto con algún control para vigilar que las actividades se estén ejecutando según lo planeado.

3.- VERIFICAR. En esta verificación, se comparan los resultados planeados con los que obtuvimos realmente. Antes de esto, se establece un indicador de medición, por que lo que no se puede medir, no se puede mejorar en una forma sistemática. El mejor de los ejemplos puede ser un deportista que entrena para calificar a las olimpiadas, a él se le pone a competir semanalmente con rivales de su mismo nivel, y aquí es cuando puede verificar si en verdad esta logrando aumentar su rendimiento.

4.- ACTUAR. Con esta etapa se concluye el ciclo de la calidad. Por que si al verificar los resultados, se logró lo planeado entonces se sistematizan y documentan los cambios que hubo, pero si al hacer una verificación nos damos cuenta que no hemos logrado lo deseado, entonces hay que actuar rápidamente y corregir la teoría de solución y establecer nuevo plan de trabajo.

El Circulo de Calidad se transforma en un proceso continuo de mejora, una vez que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y no dejar de planear, hacer, verificar y actuar hasta resolver la problemática.



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Figura 3. Gráfico Ciclo de Deming de la Mejora Continua PHVA

Ciclo PHVA Video

Ciclo PHVA 2

CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS


Es importante resaltar las ventajas que representa la aplicación del Control Estadístico de los procesos, en las distintas áreas de nuestra organización, principalmente en el área de producción. Estas herramientas se aplican con el fin de mejorar los procesos productivos, disminuir los costos y por ende, alcanzar y mantener la competitividad.

Las técnicas de control estadístico de procesos comenzaron a ser desarrolladas en 1920 en EEUU por W. Shewhart , cobrando especial importancia su utilización durante la segunda guerra mundial en las empresas de armamento, desde entonces el control de procesos ha ido evolucionando cubriendo las necesidades de las industrias modernas, generándose 2 tendencias. La primera sigue denominándose control estadístico de procesos o SPC (statistical Process Control), ha estado mas relacionada con las industrias de producción en serie y desarrollo principal a partir de la crisis de los años 70, la segunda corriente se denomina control automatico de los procesos o APC (Automatic Process Control) estando este mas ligadoa empresas de continua, como pueden ser las empresas Quìmicas

El control estadístico de procesos es un lenguaje matemático con el cual podemos entender los procesos, distinguir las diferencias que experimentan en el tiempo y cuáles son las causas de su variación.

Como se mencionó anteriormente, estas herramientas persiguen disminuir los costos derivados de la no calidad, minimizando: la producción defectuosa, manteniendo una actitud de mejora continua, y además pretenden controlar que la producción este dentro de los estándares pre-establecidos.

Existen múltiples herramientas para el sistema de controles estadísticos de la calidad,entre estos podemos destacar:

    • Organigramas

    • Gráficas de Funcionamiento

    • Gráfica y Análisis de Pareto

    • Diagramas de Causa-Efecto

    • Histogramas de la frecuencia

    • Gráficas de Control

    • Estudios de la capacidad de proceso

    • Planes de muestreo de aceptación

    • Diagramas de dispersión

1.- Organigrama: a pesar de no llevar información numérica derivada de cálculos, es un herramienta poderosa de visualización, esta indica cual es el flujo del proceso, ayudando también a identificar en las diferentes etapas de un proceso, dejando ver mas claro las diferentes actividades y los diferentes caminos que pueden existir en un proceso.

2.- Gráficas de funcionamiento: herramienta netamente visual, ayuda a evidenciar el comportamiento de un proceso arrojando valores con tendencias específicas al mismo, en ocasiones es de gran ayuda para comparar el comportamiento de un mismo proceso con variables.



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3.- Gráfica y análisis de Pareto: También conocida como curva ABC, Es una forma de representar los datos en un gráfico de frecuencias, de tal forma que los datos aparecen ordenados de mayor a menor. Así se puede identificar las principales causas que son responsables de la mayor parte de los efectos producidos.

Los productos pueden sufrir de diversos defectos, pero

* los defectos ocurren en diversa frecuencia

* solamente algunos explican la mayoría de los defectos presentes

* diversos defectos incurren en diversos costes


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4.- Diagrama Causa – Efecto: Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.

El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.

Como primer paso en este se definen cuales son los elementos que participan en la elaboración de un bien o un servicio, posterior a esto se definen cuales pueden ser las causas de la no conformidad para cada uno de los elementos, para entender claramente el diagrama a continuación se coloca un ejemplo común.


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5.- Histograma de Frecuencias: El histograma de la frecuencia es un método gráfico y fácilmente interpretado muy eficaz para resumir datos El histograma de la frecuencia es una herramienta estadística fundamental del proceso estadístico, mide el número de veces con que ocurre un suceso medido por un parámetro, es de gran ayuda para evidenciar cual es el comportamiento de una población de cualquier bien fabricado, el comportamiento ideal de los datos graficados deben poseer un comportamiento de distribución normal.


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6.- Gráficas de Control: Se utilizan para detectar si un proceso es estadístico estable . Las gráficas del control distinguen entre las variaciones

Diversas gráficas se utilizan dependiendo de la naturaleza de las cartas comúnmente usadas planeadas de los datos son:

* · Suma acumulativa (CUSUM)

* · Gráfica exponencial cargada del promedio móvil (EWMA)

* · Gráficas Medias Moviles


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7.- Hojas de Verificación o Comprobación (Checklist): Es un formato especial constituido para colectar datos fácilmente, en la que todos los artículos o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los records de pruebas, resultados de inspección o resultados de operaciones son fácilmente descritos con marcas utilizadas para verificar.

Su principal uso radica en :

* Verificar o examinar artículos defectivos.

* Examinar o analizar la localización de defectos.

* Verificar las causas de defectivos.

* Verificación y anàlisis de operaciones.

* Detección de desviaciones pequeñas en un proceso.



8.- Capacidad de Proceso: Es la aptitud del proceso para producir productos dentro de los límites de especificaciones de calidad., La capacidad del proceso se utiliza también según la ISO 15504 trata de las bases del management y de la definición de procesos en una organización.

Los objetivos del el cálculo de la capacidad de procesos son:

* Predecir en que grado el proceso cumple especificaciones.

* Apoyar a diseñadores de producto o proceso en sus modificaciones.

* Especificar requerimientos de desempeño para el equipo nuevo.

* Seleccionar proveedores.

* Reducir la variabilidad en el proceso de manufactura.

* Planear la secuencia de producción cuando hay un efecto interactivo de los procesos en las tolerancias.

9.- OEE (Overall Equipment Effectiveness): Es un valor porcentual el cual mide la eficiencia productiva de la maquinaria industrial, uno de sus principales atractivos es que se evalúan diversos parámetros en un único indicador, como por ejemplo: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad. Es la mejor herramienta métrica disponible para optimizar los procesos de fabricación y está relacionada directamente con los costes de operación.

La calificación que reciben los procesos son las siguientes:

OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes pérdidas económicas. Muy baja competitividad.

65% < OEE < 75% Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. Pérdidas económicas. Baja competitividad.

75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class. Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja.

85% < OEE < 95% Buena. Entra en Valores World Class. Buena competitividad.

OEE > 95% Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad.


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OEE Video

10.- Diagrama de Dispersión: Describe la construcción de los Diagramas de Dispersión a partir de la recogida de datos acerca de dichas variables y el análisis posterior necesario para confirmar la correlación que puede mostrar dicho diagrama, ya que ésta no implica la existencia de una relación lógica.


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