yCAPITULO 3.

GESTION DE LA CALIDAD
Principios y características de Gerencia.
Circulo de Control de Ishikawa
Etapas en la gestión del CC.


RESPONSABLES: DORA HERNÁNDEZ Y LUIS HUISE


1.- Principios y Características de la Gerencia

1.1 Concepto de Gerencia

Antes de dar a conocer los principios de la Gerencia es importante tener una breve definición de la misma: La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Gerencia podría ser "la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a través de otros". La Gerencia es un proceso que se basa en la planificación, organización, dirección, coordinación y el control de los recursos.

1.2 Principios de la Gerencia

Entre los principios de la Gerencia encontramos la planificación, organización, dirección coordinación y el control de los recursos, los cuales se detallan a continuación:

Planificación - significa idear un curso de acción.

Organización - movilizar los recursos materiales y humanos de la institución para poner en marcha los planes.
Dirección - proporcionar una guía, trazar una ruta a los empleados para lograr que hagan su trabajo bien, en el tiempo, etc.
Coordinación - asegurarse de que los recursos y actividades pautadas funcionen armoniosamente.
Control- se trata de monitorear los planes para cerciorarse de que se estén cumpliendo debidamente.
El objetivo de la Gerencia es que se cumplan las metas trazadas por la empresa en una forma óptima, que todos hagan su trabajo y el trazar planes para el crecimiento del organismo que se administra.


1.3 Características de la Gerencia

Su Universalidad. Se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La Gerencia se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.

Su especificidad. Aunque la gerencia va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta (funciones contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el fenómeno gerencial es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción (como técnico) y un pésimo gerente.
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno gerencial, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos gerenciales. Así, por ejemplo, a los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.


Su unidad jerárquica
. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma gerencia. Así, por ejemplo, en una empresa forman un solo cuerpo Gerencial desde el Gerente General, hasta el último mayordomo.

La Gerencia sigue un propósito
. Una condición de la gerencia es que un objetivo esté implícito o enunciado específicamente ya que los recursos se administran para llegar a un determinado fin.

Es un medio para ejercer impacto en la vida humana
, es decir, la gerencia influye en su medio ambiente y está asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la gerencia se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros.

La Gerencia es intangible
Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos. Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir gerente y propietario no son necesariamente sinónimos.

1.4 Necesidad de la Gerencia
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo. De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Como resumen, se puede decir que los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad, naturalmente para lograr tales objetivos resulta de vital importancia la existencia de una buena gerencia en las organizaciones que tienen como norte alcanzar el éxito.



2.- Círculos de Control de Ishikawa


Antecedentes: Los círculos de calidad nacieron en Japón en los años 60's; El primero se registró en abril de 1962, el desarrollo de éstos ha sido espectacular al grado de que hoy en día existen más de 500 mil registros y más de 1 millón sin registrarse. Lo anterior nos demuestra que los círculos de calidad son una estrategia viable, para el mejoramiento de la calidad, y la productividad. Para su implementación en nuestro país es necesario adaptarlos a nuestra cultura, valores, creencias y tradiciones. Se dan gracias al valioso aporte de Kaoru Ishikawa (Japón, 1915 - 1989) al quien se le reconoce su importante contribución al desarrollo económico de su país, estableciendo una estrategia propia en el desarrollo de la calidad. Contribuyó significativamente en su difusión, capacitación en todos los niveles, e implementación para cambiar la economía japonesa de la postguerra.

Ishikawa enfatizó la necesidad de un tratamiento y alcance integral de la calidad en una empresa, comprometiendo junto con el componente productivo, a la gerencia, los servicios (incluyendo los subcontratos) y en general, al total de elementos participantes. En los propósitos de esta concepción, junto con la calidad también consideró las variables de productividad y costos. La educación, y lo que llamó la humanidad (esto es, la preocupación por las personas) aparecen como factores preferentes en sus propuestas.
Tanto por esta concepción integral de la calidad, al profesor Ishikawa también se le conoce por ser autor del diagrama causa - efecto (también conocido como diagrama espina de pescado), como un instrumento gráfico de fácil preparación y entendimiento.
Los Círculos de la Calidad (también entendidos como de Control de la Calidad), están en la base del pensamiento de Ishikawa como una de las herramientas para el mejoramiento continuo y la puesta en práctica de la Calidad Total.

Tal como lo planteó Ishikawa, la Calidad en la economía japonesa (especialmente en su industria) significó una revolución en conceptos y en resultados. La transformación que el mismo Ishikawa llamó hacia la racionalidad, estuvo respaldada por seis principios que se describen a continuación.

Primero la Calidad

Buscando la calidad, la empresa obtendrá finalmente más utilidades. Si su meta son las utilidades de corto plazo, terminará rezagada en la competitividad internacional. Con la calidad se reducen los rechazos, las correcciones, los ajustes, las inspecciones y se contará con la aceptación continua de los clientes. Aseguran el bienestar de sus empleados.



Orientación hacia el consumidor


Pensar en el consumidor o cliente, antes que en el propio productor. Tomar decisiones pensando siempre en la satisfacción del consumidor, aunque no necesariamente sea la misma opinión del productor. Consultar, escuchar y tomar en cuenta los puntos de vista del cliente.

El proceso siguiente es el cliente


Este principio está referido al comportamiento aislado con que operan las secciones dentro de una empresa. Para Ishikawa, son aliados tanto los del proceso previo como los del proceso siguiente. Al previo, hay que manifestarle nuestra opinión sobre el insumo que recibimos. Al siguiente, hay que consultarle su opinión sobre el trabajo que le entregamos. La empresa debe airearse para bien de todos.

Utilizar datos y números

Lo primero que hay que hacer es examinar los hechos. No dejarse guiar por prejuicios. Observar el trabajo ayuda a este conocimiento. Lo siguiente es convertir tales hechos en cifras a fin de ser analizadas. Pero empiece por desconfiar de las cifras, no todas responden necesariamente a la verdad. Las personas que trabajan con cifras deben estar familiarizadas con métodos de muestreo y análisis estadístico que conduzcan a resultados confiables.

Respeto a la humanidad


Todos quienes tengan que ver con la empresa, deben sentirse cómodos y hay que facilitarles la posibilidad de manifestar sus capacidades. Las personas no son como máquinas, tienen voluntad propia, discernimiento y siempre están pensando. La gerencia que respeta la humanidad estimula el florecimiento del potencial ilimitado del hombre.


Administración ínter funcional


Esta es una propuesta de Ishikawa de lo que después sería conocido como organización matricial. Transversalmente, las distintas secciones o departamentos de la empresa son unidas por funciones comunes horizontales (como la calidad, los costos, el mercadeo). Esta administración rompe el manejo vertical de las secciones.
El diagrama de Ishikawa
También conocido como diagrama causa - efecto o como diagrama espina de pescado, esta herramienta gráfica constituye un valioso auxiliar para visualizar, discutir, analizar y seleccionar las bases relevantes que conducen a un resultado determina
Aunque en su desarrollo y uso posterior se presenta en distintas variantes, el eje o espina principal del diagrama se entiende como el resultado o efecto más importante. Las espinas transversales representan las causas. Se puede comenzar con las llamadas 5M (como factores causales básicos: mano de obra o trabajo, materiales, maquinaria, métodos y misceláneos). Nuevas espinas de menor jerarquía representan causas en el siguiente nivel. Debido a que se emplea para estudiar las causas principales de un efecto que se desea mejorar, no es necesario llegar a un número exagerado de niveles. Obsérvese que su presentación facilita el trabajo en grupo y su correspondiente discusión.
Respetando las ideas del autor, el diagrama de Ishikawa es utilizado para analizar la calidad (esto es, la espina principal es la calidad real), y también para establecer las características del producto, analizando los procesos en su elaboración.


Los Círculos de la Calidad
Estos círculos coadyuvan a la horizontalidad de la administración de la empresa. Constituyen el grupo más pequeño o núcleo en donde se aprende, discute e implementa la calidad. El Círculo de la Calidad es un grupo pequeño de 3 a 12 empleados que participan voluntariamente, en su desarrollo personal
y en el de la organización. que desarrolla actividades de control de la calidad dentro de un mismo lugar o taller. Lo hace voluntaria y continuamente, fomentando: el auto desarrollo y desarrollo mutuo, el control y mejoramiento en el taller, empleando las técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.
Es propósito del Círculo: (1) contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa, (2) respetar la humanidad creando un lugar de trabajo agradable, y (3) ejercer las capacidades humanas plenamente y aprovechar sus posibilidades ilimitadas, promoviendo la creatividad.
La labor inicial de un Círculo es la capacitación en temas de control de la calidad. Progresivamente se incorporan aspectos de mayor detalle que tienen que ver con el trabajo del taller o lugar de los participantes. Los círculos han demostrado ser un lugar ideal para desarrollar labores de innovación.



Organización de los Círculos de Calidad:


A. El círculo está integrado por un representante de cada área, un líder y un facilitador.
B. Un supervisor del grupo que actúa como líder.
C. Los miembros reciben apoyo y asistencia técnica de un facilitador debidamente capacitado.
D. El grupo se reúne una o dos horas a la semana, durante su jornada de trabajo o fuera de ella.
E. Los participantes reciben entrenamiento en técnicas para la solución de problemas en grupo.
F. Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su área de trabajo.
G. Someten las soluciones a la consideración del comité directivo.
H. Cuando es posible, los propios participantes implementan las soluciones.
I. Los círculos evalúan el impacto de la solución de los problemas.



Funcionamiento de los Círculos de calidad:


1. Localización del problema: los miembros del círculo, se reúnen para exponer todos los problemas que tienen en su área de trabajo, enlistándolos todos, sin importar si son grandes o pequeños.

2. Selección del problema #1: El grupo discute los problemas que han surgido y los analiza para llegar al problema clave; éste se selecciona por votación e importancia.

3. Análisis y toma de datos: Una vez que tenemos todos los datos posibles del problema nos reunimos para discutirlos y analizarlos. Es probable que la causa principal esté escondida en un dato insignificante, así que no hay que ignorar alguna información que parezca insignificante.

4. En busca de la mejor solución: La política de los Círculos de Calidad es no señalar culpables, sino encontrar soluciones a los problemas. Si se acostumbra al equipo en como pensar a solucionar, esto infunde confianza, habiendo elegido la mejor solución o en su caso, la primera y la segunda opción se realza un plan de acción.

5. Presentación a la gerencia: Debe reportarse el proyecto; el Círculo de Calidad se prepara para explicar en qué consiste el problema y cuáles fueron los datos obtenidos. Por experiencia se acepta que el 85% de las sugerencias, se aprueban de inmediato.



Integración de un programa de Círculos de Calidad


1. Negociación inicial de la estrategia: La iniciativa puede provenir de algún miembro de la organización, esta idea debe comunicarse con los altos directivos de la empresa, con el fin de definir los compromisos, las expectativas del programa y aclarar las dudas que se presenten.

2. Integración de los Círculos de Calidad: Para la implementación y funcionamiento de los círculos de calidad se debe contar con una organización adecuada. Para ello se integra un comité que debe estar formado por un facilitador, un líder y un representante de las principales áreas de la empresa, el cual debe tener las siguientes funciones: definir los objetivos del programa, seleccionar las áreas prioritarias en donde se va a iniciar el programa, establecer las políticas de su operación y el control de su ritmo de expansión.

3. Formación de facilitadores: Son las personas encargadas de coordinar las acciones específicas de cada círculo y de proporcionar el apoyo técnico necesario.

4. Actualización de los líderes de los círculos de calidad: Por lo general los líderes son los jefes de las áreas formales y son los responsables del funcionamiento eficaz del círculo, a diferencia del facilitador quien únicamente brinda el apoyo técnico.

5. Integración de los círculos y preparación de sus miembros: Una vez que se cuenta con el comité directivo, los facilitadores y los líderes capacitados, se inicia la integración de los círculos en las áreas que se hallan seleccionado.

6. Operación de los círculos de calidad: Las primeras actividades de los círculos son la identificación y análisis de los problemas y la formulación de alternativas de solución. La selección de los problemas, así como las técnicas de análisis y de solución, son elegidos por los miembros del círculo.

7. Presentación al comité directivo y a las altas autoridades: Las alternativas desarrolladas para resolver los problemas son presentadas por los miembros del círculo a las altas autoridades y al comité directivo, las autoridades toman las decisiones pertinentes para implementar las sugerencias.

8. Seguimiento y evaluación del programa de círculos de calidad: El comité directivo da seguimiento a la implementación de las alternativas tomadas y evalúan los resultados obtenidos en función de la mejora de la calidad de los productos y servicios, con base en la opinión de los clientes o usuarios.



Beneficios de los Círculos de Calidad


1. Incrementan los índices de productividad de la organización al buscar el uso óptimo de los recursos, reducir el desperdicio de materiales y fomentar el ahorro de los elementos productivos.

2. Mejoran las comunicaciones entre los niveles normativo, operativo y de apoyo administrativo y mantiene relaciones armónicas entre los directivos y los trabajadores.

3. Reducen el ausentismo, la inconformidad y el tiempo perdido, al promover un mayor sentido de compromiso del personal hacia sus labores y lealtad hacia la institución.

4. Fomentan la colaboración y el trabajo en equipo, al aprovechar creativamente la experiencia de las personas y resolver los conflictos de manera positiva.

5. Aprovechan la capacidad de los trabajadores para resolver los problemas que surjan dentro de su área de responsabilidad y estimular una actitud de prevención de los mismos.

6. Promueven entre los participantes el desarrollo del personal y la actualización de sus habilidades de liderazgo.



Limitaciones de los Círculos de Calidad


Es una filosofía de origen japonesa, que de acuerdo a la idiosincrasia de nuestro país, es relativamente difícil poder aplicarla al 100%, ya que nuestra cultura difiere en gran medida con la japonesa, y por ello llevará tiempo para que tenga la suficiente aceptación por las organizaciones. Los círculos de calidad no son una varita mágica y no producen resultados de la noche a la mañana.
Los círculos de calidad no resuelven todos los problemas de las organizaciones, por ejemplo una reorganización integral de la compañía, pero si contribuyen a detectar muchos problemas.



El carácter voluntario de los círculos de calidad


En la buena voluntad y disposición de las personas para participar como miembros del círculo de calidad, es importante dejar claro que ningún trabajador debe ser obligado a ser parte del programa, ya que la participación voluntaria surge cuando la persona se da cuenta de que las actividades del círculo son algo que debe hacerse y que vale la pena.



ETAPAS DEL CONTROL DE CALIDAD.


Establecimiento de Estándares.- Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos. Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.


Medición de resultados.-
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.

Corrección.-
Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación.-
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.



INFORMACIÓN RELACIONADA CON EL CAPÍTULO:
http://www.youtube.com/watch?v=iZL74tEBxGY
http://www.youtube.com/watch?v=q1QTl9xKYhk
http://www.youtube.com/watch?v=WwYbe3KiV3c
http://www.youtube.com/watch?v=bVVwdsgd0pY


Círculo de Control de Ishikawa.doc
Círculos de control de calidad 1.doc
Conocimientos Generales de Calidad
ETAPAS DEL CONTROL DE CALIDAD.doc
Grupo 3. PPT
La Gerencia.docLos Círculos de Calidad 4.doc
Los 8 Principios básicos de la gestión de la calidad o excelencia.doc
Los 10 principios de la Gerencia del cambio.doc
PRINCIPIOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA GERENCIA.doc